Casos de Éxito

Escuela de Coaching lider en Europa donde se realiza una Consultoría de Productividad con objeto de obtener un inventario de tareas y funciones de los distintos departamentos y personas, así como medir el nivel de productividad actual.

Se representan y modelizan los principales programas formativos, identificando sus cargas de trabajo, costes, y efciencias. A partir de estos modelos se puede simular cualquier cambio en los programas formativos antes de realizarlo.

Se identifican indicadores críticos del negocio y se diseñan, desarrollan e implantan sistemas de control que aportan datos on-line sobre la actvidad de la Escuela, que pueden servir como soporte para la toma de decisiones de la dirección de la Empresa.

Se desarrollan nuevos procesos, y se diseñan e implantan herramientas que permiten obtener la productividad por persona y departamento periódicamente actualizada, en función de los cambios en las tareas y funciones, la evolución del negocio y los nuevos proyectos.

Clinica Dental en régimen de franquicia que se enfrenta al reto de mejorar sus resultados y conocer cuales son los resortes para mejorar su rentabilidad. Tomando una decisión estratégica sobre si aumentar el número de gabinetes operativos y/o optimizar la utilización de los recursos actuales (materiales y personales), para conseguir una mayor rentabilidad y eficiencia.

Una vez analizado el funcionamiento actual, mediante el análisis y modelización de sus indicadores esenciales, se determinan los puntos críticos a controlar, elaborando un cuadro de mando, donde la Gerencia puede ver el impacto de cualquier cambio antes de realizarlo, y puede tomar las decisiones óptimas en función de sus objetivos.

Empresa de Servicios que solicita el incremento de la plantilla de uno de sus departamentos ante el crecimiento de su actividad y la aparente escasez de recursos personales.

Se analiza y determina el nivel de productividad del departamento y el de cada persona que lo compone por separado, observandose que el 25% de dichas personas tienen un nivel productivo inferior al resto, estando tambien por debajo de los estánderes de su sector.

Se proponen mejoras en los procesos y un plan personalizado de mejora del desempeño de dichas personas, conseguiendo en un plazo de 2-3 meses el incremento de la productividad de las citadas personas, optimizando el nivel de productivad de todo el departamento en un 14%.

Se consigue un incremento de la productividad a corto y medio plazo del departamento, aumentando su capacidad productiva, sin incremento de la plantilla.

Nueva Sociedad que se tiene que dimensionar sin conocer en detalle las cargas de trabajo que tendrá que asumir.

Se realiza un estudio de estructuras en función de las posibles cargas, realizando una estimación de las tareas a realizar, su grado de complejidad y su crecimiento en el tiempo.

Llegandose a establecer un modelo simulando las cargas de trabajo y los recursos necesarios para su realización, tanto en lo relativo a aspectos materiales, como a la plantilla necesaria.

Una vez puesto en marcha el proyecto, el dimensionameinto adecuado permitió asumir las funciones encomendadas y soportar su crecimiento durante varios años.

Proceso periódico anual que realiza un departamento comercial con un alto componente administrativo que se realiza durante un periodo de 5 meses, sin aparente explicación de por qué se hace en ese tiempo. Se solicita la mejora global del proceso y su optimización.

Este proceso utiliza los recursos internos del departamento, así como recursos externos de forma intensiva durante dicho periodo.

Se analizan varias alternativas, seleccionando una que permite reducir el tiempo del proceso de 5 meses a 1, bajando el coste de dicho proceso en un 45%, eliminando totalmente la utilización de recursos externos, y mejorando su funcionamiento y eficiencia.

Red Comercial que solicita el incremento de personal administrativo para ayudar en su gestión en cada delegación en España.

Se realiza un análisis del volúmen y tipología de operaciones que se realizan por cada delegado, diseñando un modelo estadístico que permite identificar las variables críticas de su gestión, llegando a definir un patrón-tipo de delegado más eficaz, identificando entre otros puntos críticos los siguientes (edad, antigüedad, extensión óptima en km2, operativa, productos preferentes).

A la vista de los datos obtenidos, y la evidencia estadística de que no es mejor la gestión de los delegados con soporte administrativo, que aquellos que no cuentan con el, se recomienda, con datos concretos, la no asignación de personal administrativo en dichas delegaciones.